민첩한 제품 파괴

작고 빠르며 자율적 인 팀을위한 노력은 단편적이고 혼란스럽고 혼란스러운 경험을 창출하고 있습니다.

Joan LeMay의 일러스트레이션

낙원의 문제

제품 코치 및 컨설턴트로 일하면서 제가 일반적으로 묻는 첫 번째 질문은 "[유명한 기술 회사 X]와 어떻게 더 잘 어울릴 수 있습니까?"입니다.이 질문은 다음과 같은 널리 알려진 사례 연구에서 무수히 많은 답변을 받았습니다. 아마존의 "2 피자 팀", Spotify의 "분대, 부족, 챕터 및 길드"모델, 그리고 페이스 북의 퇴직 한 "빠른 움직임과 파괴"만트라. 전체적으로 볼 때,이 이야기는 동급 최고의 디지털 회사에서 번개처럼 빠른 속도로 운영되는 소규모 자율 팀과 같은 제품 개발이 어떤 모습인지에 대한 설득력있는 그림을 그립니다.

현대 기술 회사에서 사용하는 많은 민첩한 방법론의 핵심 인 소규모 자율 팀에 대한 아이디어는 여전히 기업 세계를 지배하는 관료적, 명령 및 통제 구조에 대한 매력적인 대안을 제공합니다. 그럼에도 불구하고,이 접근 방식은 소규모 자율 팀이 만든 제품이 연결이 끊어진 소규모 자치 기능 세트처럼 느껴질 수 있다는 상당한 위험을 수반합니다.

Facebook 기본 탐색 (왼쪽)의

이러한 반 패턴의 실제 예를 들어,“최고의”디지털 회사 중 일부가 만든 주력 제품보다 더 멀리 보일 필요는 없습니다. 자세한 내용은 Facebook 홈페이지의 "탐색"섹션을 참조하거나 한 번 "Google Apps"라고 알려진 제품 간을 원활하게 탐색 해보십시오. 디지털 제품의 규모가 커지고 복잡 해짐에 따라 그 어느 때보 다 중요합니다. 우리는 개별적인 특징을 넘어서서 그러한 특징들이 어떻게 결합하여 매끄럽고 응집력있는 경험을하는지 생각합니다. 또한 소규모 자율 팀의 작업 속도를 늦추는 종속성이 해당 팀이 궁극적으로 서비스하는 고객에게 도움이 될 수 있음을 인정해야합니다.

운영 속도 대 고객 요구

민첩한 운동의 원칙과 관행은 빠르게 변화하는 세계와 보조를 맞추고 자하는 조직에 특히 매력적입니다. 그리고 의심 할 여지없이 규모가 크고 상호 의존적 인 팀을 소규모 자율 팀으로 나누면 각 팀이 책임이있는 특정 제품을 개선 할 수있는 속도가 빨라질 수 있습니다.

문제는 소규모 자율 팀에 의해 제거 된 내부 마찰이 여전히 외부 고객에 의해 종종 느껴진다는 것입니다. “고객 경험에 대한 진실”이라는 2013 하버드 비즈니스 리뷰 기사는 소규모 자율 팀과의 대화에서 종종 잃어버린 중요한 요점을 제시합니다. 고객의 관점에서 볼 때 제품의 가장 중요한 부분은 종종 개별 기능이 아닙니다. 오히려이 기능들이 어떻게 합쳐져서 매끄럽고 응집력있는 경험을 제공 할 수 있을까요?

그러한 작업의 범위를 정하고, 우선 순위를 정하고, 실행하는 것은 반드시 팀간에 그리고 팀간에 높은 수준의 조정이 필요하며 조정에는 시간과 노력이 필요합니다. 업무의 운영 속도로 각 팀의 성공을 측정하는 조직의 경우 고객에게 가장 중요한 업무와 각 소규모 자율 팀이 우선 순위를 두는 업무간에 눈에 띄지 않게 끊어 질 수 있습니다. 이것은 궁극적으로 질문을 제기합니다 : 자율성은 우리가 목표로하고 싶은 목표입니까?

다시 합치기

큰 제품을 작고 관리하기 쉬운 조각으로 나누는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 이러한 조각을 다시 정리하면 훨씬 더 어렵습니다. 많은 규모의 애자일 프레임 워크는 소규모 자율성과 큰 사진 조정 간의 균형을 맞추기 위해 부분적으로 설계되었습니다. 그러나 최신 저서 인 Agile for Everybody를 연구하면서 발견 한 소규모 팀을 연결하고 조정하는 가장 중요한 단계는 협업 및 문화보다는 조직도 및 프레임 워크의 문제가 아닙니다. Spotify 성장 및 마케팅 부사장 Mayur Gupta는 다음과 같이 말했습니다.

사람들이 Spotify 모델을 언급 할 때 일반적으로 길드, 부족 및 챕터에 대해 이야기합니다. 그러나 이것들은 단지 의식입니다. 보고 선을 변경하여 장벽을 무너 뜨릴 것이라고는 믿지 않습니다. 진정한 교차 기능 팀이있는 경우보고 라인은 관련이 없습니다. 삶과 경력을 계속 이어 가면서 이러한 변화를 진정으로 이끌어내는 것은 문화라는 것을 알게됩니다.

다시 말해, 단순히“Spotify 모델”(또는 그 문제에 대한 모델)을 따르기 위해 조직도를 다시 그리면 실제로 Spotify를 주도한 문화 또는“최고의”최고 기업을 달성하지 못한 문화를 재현 할 수는 없습니다. 가장 큰 승리. 채택 가능한 단일 운영 모델을 따르는 대신, Agile for Everybody를 연구 할 때 들었던 거의 모든 성공 사례는 다음과 같은 세 가지 주요 지침 원칙을 따릅니다.

  • 회사 중심의 목표가 아닌 고객과 그들의 요구로 시작
  • (팀이 공식적으로 구성되는 방식에 관계없이) 여러 팀에서 초기 및 종종 협업하여 큰 기회와 전술적 종속성을 식별
  • 프로젝트가 진행됨에 따라 실제로 새로운 정보를 통합하기위한 불확실성 계획

이러한 원칙을 진정으로 수용 한 팀과 조직은 큰 과제를 더 작은 조각으로 나눌 수있을뿐만 아니라 이러한 조각이 어떻게 조화를 이루는 지 동적으로 재고 할 수도있었습니다. 그들의 목표는 운영 속도 나 순수한 자율성을 달성하는 것이 아니라 고객이 직면 한 가장 크고 중요한 문제를 해결하기 위해 함께 노력하는 것입니다.

앞으로 나아가는 길 :은 총알에서 탄력적 인 조직으로

이 기사의 제목은 도발적인 내용이지만 속도, 자율성 또는 "민첩한 프레임 워크 규칙 준수"와 같은 운영, 회사 중심의 목표에 너무 집중된 조직은 다음과 같은 중요한 사실을 말합니다. 고객으로부터 멀어 질 위험이 있습니다. 내부 마찰을 제거하려는 노력은 가치있는 일이지만, 고객이 경험하는 외부 마찰을 이해하는 것부터 시작하고 이러한 마찰을 최소화하기 위해 지칠 줄 모르고 협력해야합니다.

고객 경험을 희생하면서 속도와 자율성을 추구하지 않기 위해 조직이 취할 수있는 몇 가지 단계는 다음과 같습니다.

  • 운영 속도 (예 : 릴리스 빈도 또는 코드 라인)에 따라 진행 상황을 엄격하게 측정하라는 충동에 저항하십시오. 대신 고객의 관점에서 속도를 생각하십시오. 고객이 빠르고 쉽게 목표를 달성하도록 돕고 있습니까? 아니면 복잡한 조각난 경험으로 속도를 늦추고 있습니까?
  • 개인 및 팀 인센티브가 현지화되지 않았는지 확인하여 팀 전체에서 작업하는 데 시간과 노력을들이는 것을 암시 적으로 권장하지 않습니다.
  • "좋은 종속성"(즉, 노력이나 기능을 고객을위한 완벽한 경험으로 결합 할 수있는 기회)과 "나쁜 종속성"(즉, 조직의 고객 요구를 충족시키는 능력을 불필요하게 느리게하는 종속성)과 명확하게 구분하십시오. 여러 팀이 중복 또는 중복 작업을 수행하는 상황, 특히 종속성을 제거하고 자율성을 추구하려는 조직의 공통적 인 문제인 상황을 찾는 데 특히주의하십시오.
  • 연결이 끊어진 기능의 덤핑 장소가 될 수있는 모든 메뉴와 목록 (예 : Facebook의 "탐색")에주의하십시오. 고객에게 제공하는 각각의 새로운 품목은 시간과주의를 요하는 비용이 듭니다.
  • 가장 민첩한 조직은 "민첩성"외에도 탄력적입니다. 다시 말해, 그들은 대규모의 공식적인 조직 구조 없이도 새로운 조직 패턴과 구조를 빠르게 가동시킬 수 있습니다. 이러한 탄력성을 구축하는 한 가지 방법은 여러 수준, 기능 및 기능 기반 팀의 대표와 임시 "SWAT 팀"을 구성하는 것입니다. 이러한 개별 팀의 작업을 결합하여 더 나은 고객 경험을 제공하는 방법을 명시 적으로 파악해야합니다. 추가 보너스로, 해당 팀에 기존 기능 세트에 관계없이 전체 제품을 처음부터 완전히 재창조하는 작업을 지정하십시오. (나는 다음 기사에서 탄력적 인 조직과 "SWAT 팀"접근 방식에 대해 더 많이 쓸 것입니다.)

이 주제에 대한 자세한 내용은 새 책 Agile for Everybody를 확인하시기 바랍니다. 생각이나 팁이나 제안이 있으시면 언제든지 matt@mattlemay.com으로 저에게 직접 연락하십시오!