좋은 회사 가치와 달리 실제 회사 가치는 누가 보상을 받거나 승진 시키거나 놓아 주는지를 보여줍니다.
— 넷플릭스 문화 : 자유와 책임

내가 조언하는 새로운 회사에 들어올 때마다 나는 항상 벽에 눈에 띄게 나타나는 고귀한 가치들을 만난다. 내가 스스로 훈련 한 첫 번째 일은 그들을 복음으로 받아들이지 않고 사람들이 실제로 어떻게 행동하는지주의 깊게 관찰하는 것입니다.

대부분의 회사가 그들이 배우는 가치에 대해 불분명 한 것은 아닙니다. Enron의“포부 가치”중 하나는 성실성으로, 처음에 누구가되고 싶었는지 진정으로 표현했을 수 있습니다. 그러나 시간이 지남에 따라이 선포 된 가치에는 사기를 저지를 때 드러난 "실제 가치"가 반영되지 않았습니다.

열망과 실천 가치의 차이는 귀사의 문화가 얼마나 개선되어야 하는지를 진단하는 것입니다. 격차를 해소하기 위해 취한 행동은 그 격차의 예고 여부입니다.

행동이 지속되는 이유 (내가하는대로하지 말고)

회사의 열망과 실제 가치 사이에 차이가있는 이유는 무엇입니까? 인지 부조화를 완화하기 위해, 대부분의 직원은 자신이 전파하는 것을 실천해야 할, 또는 전파해야 할 본질적인 필요성을 느끼게 될 것이라고 생각할 것입니다. 그러나 그 차이를 진정으로 막으려면 근본적으로 문제를 공격해야합니다. 문제는 거의 항상 열망의 가치가 나오고 그 가치를 바로 잡아야한다는 것입니다.

대부분의 직원은 리더십에 대해 어떻게 생각하든, 실제로는 자신의 말이 아니라 리더십에주의를 기울입니다.

행동주의 이론에 따르면, 긍정적 인 강화자 (홍보 또는 칭찬과 같은 보상 제공) 또는 부정적인 강화자 (유예 기간 또는 바람직하지 않은 작업). 따라서 회사가 시작될 때 리더는 벽에 쓴 내용이 아니라 실제로 행동하는 방식으로 회사의 가치를 설정합니다. 예를 들어, 그들은 늦은 밤 자정 기름을 태우는가? 아니면 가족과 함께 있기 위해 일찍 떠나는가? 사회 학습 이론에 따르면, 이러한 행동은 사회화되고, 이들 리더로부터 신호를받는 직급 직원은 이에 따라 행동하고 반응합니다. 이것들은 물방울 행동이라고합니다.

회사가 성장하고 고위 경영진을 항상 쉽게 관찰 할 수있는 것은 아니지만 직원들은 칭찬과 승진을 통해 적극적으로 강화하거나 수당으로 수동적으로 강화하는 것에 따라 행동하기 시작합니다. 시간이 지남에 따라 직원들은 어떤 동료가 고용, 해고 또는 승진되고 있는지, 그 이유를 알게됩니다. 그의 참고 문헌이 그의 놀라운 직장 윤리를 칭찬했기 때문에 Joe는 고용 되었습니까? 질은 팀 선수로 간주되지 않아 해고 되었습니까? Jamie는 회사 리더쉽과 많은 시간을 보내면서 승진 했습니까? 따라서 직원들은 회사에서 생존하고 번성하기 위해 "게임의 규칙"을 빠르게 배우고 그에 따라 행동합니다. 이는 벽에 포부되는 가치가 무엇인지와 관련이 없을 수도 있습니다.

회사 직원은 자신이 생각하는 가치가 아닌 가치있는 행동을 실천합니다.

인터뷰 과정에서 가치를 평가하는 방법

회사가 Hunger Games의 기업 버전이되도록하는 대신, 리더십은 회사 가치와 일치하는 행동의 우선 순위를 정해야합니다.

먼저, 모든 최종 후보자가 회사의 가치에 부응해야합니다. 예를 들어, 그릿, 엄격, 영향, 팀워크, 소유권, 호기심 및 광택의 7 가지 주요 특성에 대한 후보자를 평가하기위한 인터뷰 템플릿을 만들었습니다. (이를 자신의 회사의 열망적인 가치로 바꾸는 것이 좋습니다.)

스탠포드 경영 대학원의 밥 서튼 교수는 또 다른 주요 특성 (또는 그 부족)을 대중화했습니다. "무소속 자 규칙"은 후보자가 아무리 커도 암병자가되는 것은 자동 거래 차단기라고 규정하고 있습니다. 이것이 구현 될 수있는 방법은 내가“일 레드 플래그 규칙”이라고 부르는 것입니다. 이것은 심각한 경우를 제외하고 병리학 적 특성이 산발적으로, 지속적으로 표현되지 않는다는 관찰에 근거합니다.

예를 들어 자기애 적 후보자는 항상 거만하게 행동하지는 않지만이 문제가없는 사람 (예 : 하루에 몇 번 대 한 달에 몇 번)보다 10 배 이상 오만한 의견을 표현할 수 있습니다. 따라서 응시자가 30-60 분의 인터뷰에서 오만한 의견을 제시 할 수 없다면 풀 타임으로 일할 때 더 자주 할 가능성이 높습니다.

최고의 투자 회사 인 Andreessen Horowitz가 지원하는 모범 사례를 바탕으로 후보자 당 최대 6 개의 참조 점검을 수행하여 "가치 가치"를 평가합니다.

그럼에도 불구하고, 간단한 인터뷰에서 이러한 특성을 평가하는 것은 어려울 수 있으며 부정확 한 평가로 이어질 수 있습니다. 이것이 미래 행동의 가장 좋은 예측자가 과거 행동이라는 것을 밝혀낸 연구 결과를 바탕으로 철저한 참조 점검을 수행 할 것을 권장하는 이유입니다.

300 명의 직원 샌프란시스코 신생 기업인 Weebly는 구직자에게 현장 시험 주간에 일할 수 있도록 공정한 시장 가치를 지불하도록 초청합니다. 그 이유는 간단합니다. 해당 시간 동안 다른 사람들과 긴밀하게 작업 할 때 가치에 맞지 않는 행동을 억제하는 것은 매우 어렵습니다. Weebly의 CEO 인 David Rusenko는 다음과 같이 말했습니다.

멍청한 사람들은 인터뷰에서 그것을 숨길 수 있지만, 어떤 이유로 든 일주일 동안 숨길 수는 없습니다. 이유를 모르겠지만 일주일 안에 모두 나옵니다.

보상하는 방법 (성과 관리 중 가치)

면접관이 아무리 훌륭하더라도 모든 선별 검사관은 오탐 (귀하의 가치에 적합하다고 생각했지만 고용 된 적이없는 사람)과 오탐 (귀하의 가치에 적합하지 않다고 생각한 사람들)을 초래합니다. 당신이 그들을 고용했다면). 문화를 우선시하는 회사는 오탐을 피하기 위해 일부 오탐을 기꺼이 받아들입니다. 어쨌든 거짓 긍정을 얻는다면, Y Altinator의 Sam Altman 회장이 말했듯이, 해결책은“신속하게 해고하는 것”입니다. 여전히 직업을 원한다면 자신의 계약을 사임해야 할 심리적 위치를 가진 사람들은 거의 없습니다. 그들은 맞지 않습니다. 그렇기 때문에 야구 코치는 경기가 나빠질 때 선발 투수를 게임에서 끌어 내고 구제 투수를 대신해야합니다. 마찬가지로, 훌륭한 코치가되어 사람들을 동정심있게 이끌어내는 것이 관리자의 일이므로 다른 역할이나 회사에 더 잘 어울릴 수 있습니다.

내가 신생 기업에서 본 가장 큰 문제는 그들이 "무소 한 규칙"을 가지고 있다고 주장하더라도 그것을 거의 실천하지 않는다는 것입니다. 내가 들었던 근거는 다음과 같습니다.“우리는 그가 뛰어난 연기자이기 때문에 해고하지 않기로 결정했습니다.”또는“그 나쁜 특성 한 가지에 대해 4 가지 좋은 특성이 있습니다.”그리고 물론, "[데이터 과학자 / 엔지니어 / 제품 관리자]는 교체하기가 어렵습니다."

리더들이 서로 상쇄 할 수있는 것처럼, 가치에 맞지 않는 행동에 대비하여 가치에 무게를두기 시작하는 순간은 그들이 가치를 타협 한 순간입니다.

이러한 함정을 피하는 가장 좋은 방법은 가치에 부합하는 행동을 회사의 성과 관리 프로세스에서 공식적이고 우선 순위가 지정된 부분으로 만드는 것입니다. 회사에서 설계하고 구현하는 데 도움이되는 시스템을 공유하겠습니다. 성과-가치 매트릭스에서 각 직원을 평가하는 것으로 시작합니다. 공식적인 연례 검토이든 일대일이든 관계없이 직원 평가 시스템을 사용하더라도 직원은 성과 기반 행동과 가치 기반 행동 모두에 대해 평가되어야합니다. 둘 다 스펙트럼 (예 : 1-10 포인트 스케일)에서 수량화해야하지만 설명을 위해 2x2 매트릭스로 단순화했습니다. (참고 :이 부분에서는 성별 중립 언어를 사용하지만 공간 제약으로 인해 매트릭스에서 "남자"를 사용합니다. 또한 일반적으로 더 많은 PC 용어를 사용하지만 화려한 언어를 사용하면 여기에서 현명하게 포인트를 지정할 수 있습니다.)

© 카메론 세파 박사

1. 무능한 멍청이들 (Fire Fast)

무능한 자식은 저 성과 자일뿐 아니라 그들의 행동이 회사의 가치와 맞지 않습니다. 이 매트릭스에서 이들은 왼쪽 아래 사분면에 있으므로 최대 직원 평가 점수의 25 % 만받을 수 있습니다. 다행히도 회사에는 이러한 직원이 거의 없어야하지만 때로는 직원 중 일부가 채용 균열을 겪을 수도 있고 시간이 지남에 따라 성능과 가치에 부합하는 행동이 영구적으로 저하되는 일이 발생할 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고, 이들은 업무량에 균등하게 기여하지 않고 회사의 사기에 유독하여 전반적인 직원 동기 부여를 줄입니다. 말할 것도없이, 무능한 똥구멍은 가능한 빨리 식별하고 발사해야합니다.

2. 유능한 멍청이 (개정 또는 별도)

유능한 똥구멍은 고성능이지만 회사의 가치에 맞지 않는 행동 경향을 보입니다. “암살”은 임상 용어가 아니라는 점에서,이를 대인 관계 문제를 야기 할 정도로 공감 행동이 부족한 사람으로 여기에서 정의 할 것입니다. 내가 회사를 보는 가장 큰 실수는 회사에 치명적이거나 교체하기 어려운 것으로 보이기 때문에 유능한 자식을 유지한다는 것입니다. 그러나 그렇게함으로써 그들은 유능한 자식의 행동을 관용하고 홍보함으로써 수동적으로 강화할뿐만 아니라, 리더십이 당신이 필수 불가결하다고 믿는 한 기본적으로 살인을 피할 수 있다는 메시지를 암묵적으로 회사의 나머지 부분에 보냅니다. . 시간이 지남에 따라 어떤 종류의 문화가 만들어 지는지 상상할 수 있습니다. 반면, 유능하지만 완전한 자식 인 성과 가치 매트릭스를 사용하면 평가의 다른 50 %가 가치에 부합하는 행동을 기반으로한다는 점에서 최대 직원 평가 점수의 50 % 만받을 수 있습니다.

서튼 교수가 이것을“무소 한 규칙”이라고 불렀던 이유가 있습니다. 예외가 없어야하기 때문입니다. 그렇지 않으면 여러분의 가치가 단순히 열망을 나타내는 것입니다. 유능한 멍청이를위한 해결책은 내가“정상적이거나 분리 된”이라고 부르는 전술입니다.이 사람들이 강력한 수행자 임에도 불구하고 가치에 맞지 않는 행동은 용납되지 않으며 그들의 행동을 교정해야한다는 점을 분명히해야합니다. 주어진 시간 내에 측정 가능한 방법.

따라서 내가“가치 개선 계획”(VIP)이라고하는 것에 유능한 똥구멍이 있어야합니다. 이를 위해 직원의 관리자, 동료 및 직접 보고서의 360도 리뷰는 개선을 평가하거나 회사와 분리하는 좋은 방법입니다. 내가이 사람들에게 기회를주는 이유는 전적으로 융통성이없는 (또는 병리학적인) 직원이 아닌 경우 자신의 직업이 의존한다는 것을 깨달으면 개선 될 수 있기 때문입니다. 종종 이것은 숙련 된 심리학자와의 치료 또는 경영진 코칭을 필요로하며, 직원이 기꺼이 바꾸면 금의 가치가 있습니다.

3. 무능한 좋은 녀석들 (관리 또는 이사)

무능한 멋진 남자와 여자는 문화의 모범이며 거의 모든 사람들이 좋아하지만 불행히도 고성능은 아닙니다. 유능한 멍청이들처럼 완전 무능한 멋진 남자들과 여자들은 50 %의 최대 직원 등급 만받을 수 있습니다. 무능한 사람들을 as 아내는 것은 병신을 to는 것만큼이나 죄를 짓기 때문입니다. 친절하고 호의적이라고해서 다른 사람에게 무료 라이센스를 부여하면 회사가 메리 토크 리즘이 아니며 사회적으로 숙련 된 사람 (또는 최악의 경우 갈색 코인)이 더 중요하다는 메시지를 보냅니다. 그러나 여기서 솔루션은 구성 요소와 다른 점이 있습니다. 가장 좋은 솔루션은 구성 요소를 관리하거나 이동하는 것입니다.

무능한 멋진 남자와 여자는 전통적인 PIP (Performance Improvement Plan)를 착용하고 능력을 향상시키기 위해 훈련과 피드백을 제공하기 위해 능숙하게 관리해야합니다. 무능이 자신의 강점과 현재 역할의 요구 (예 : 고객을 향한 역할의 평범한 사회적 기술) 사이의 근본적인 단절에서 비롯 될 때, 내가 보았던 한 가지 해결책은 그것들을 다른 역할로 옮기는 것입니다. (보다 기술적 인 역할을 수행 할 경우 분석적인 분석가 일 수 있습니다). 물론 그것이 가능하지 않거나 해결되지 않으면 회사와 분리해야합니다. 무능한 좋은 녀석들과 여자들에게 그들의 힘에 더 잘 맞는 위치를 찾도록 격려하는 것은 아이러니하게도, 당신이 그들에게 할 수있는 가장 좋은 일입니다.

4. 유능하고 뛰어난 선량한 녀석들 (찬양과 양육)

회사의 직원 대부분이 유능하고 훌륭하기를 바랍니다. Performance-Values ​​Matrix의 오른쪽 위 사분면에 있으려면 두 가지 동작을 모두 나타내야합니다. 유능한 멋진 남자와 여자는 최대 직원 평가 점수의 최대 75 %를 얻습니다. 칭찬을 받고 발전의 기회를 제공해야합니다. 그러나이 기준을 높게 설정하기 위해 직원들은 뛰어난 성능과 가치에 부합하는 행동을 모두 보이는 경우에만 100 % 만점을 받아야합니다. 벤처 캐피탈 회사 인 Greylock Partners의 Sarah Tavel은 회사의 발전소이기 때문에 벤처 기업의“미토콘드리아”라고 부릅니다. 회사에 가장 적합한 것을 요구하고 수행함으로써 직무 설명 이상의 가치를 부여합니다.

이 사람들이 얼마나 드문 일인지 창업자는 그들을 끌어 모으고 유지하기 위해 길을 떠나야합니다. 이 지정을 평가 매트릭스에 직접 구축함으로써, 뛰어난 멋진 녀석들과 여자들은 공식적으로 인정 받고 인상과 승진으로 보상을 받아야합니다. 이들은 회사의 현재 또는 미래의 리더이며, 회사의 성과와 사기의 기초가되기 때문에 양육되고 소중히 여겨야합니다.

주목할 점은, 매트릭스에서 유능한 선수들과 뛰어난 선수들과 걸스를 구별하는 반면, 나는 병신에 대해서는 그렇게하지 않습니다. 뛰어난 병신이되는 것이 거의 불가능하다고 믿기 때문입니다. 예를 들어, 실리콘 밸리에는 "10x 엔지니어"라는 신화가 있습니다. 여기서 진정한 재능있는 엔지니어는 일반 엔지니어보다 10 배나 가치 있고 생산적입니다. 한 엔지니어가 10 명 정도의 작업을 수행 할 수 있더라도, 특히 관리 위치에있는 병신 인 경우, 팀의 순 생산성이 심지어 깨지거나 그 정도가 될 정도로 주변 사람들의 성능이 저하됩니다. 장기 손실.

행동 유도 : 문화 강화

리더가 Machiavellian이되어 용병 직원을 고용 및 유지하는 경우 Hermann Hesse의 소설은“모든 것이 무너지는 여정의 장소”에 도달하고 회사의 문화가 저하되는 소설과 비슷합니다. 제한된 인재 풀에서 빨리 고용해야하고 너무 과도하게 해고되어 회사의 참여 점수는 규모에 따라 감소하지만, 피할 수없는 결과 일 필요는 없습니다.

사람들이 앞으로 나아갈 수 있다고 느끼고 사람들과 팀이 더 잘할 수있는 기회 나 기회를 공유 할 수있는 개방성의 기준이있을 때만 문화가 향상 될 수 있습니다. 사람들이 의견을 제시 한 후 발생하는 일을 신뢰하지 않으면 리뷰는 '긍정적'이며 유용한 정보를 제공하지 않습니다. 이를 위해서는 익명의 설문 조사와 종합적인 피드백이 가치 있고 실천 될 것이라는 약속이 필요합니다.

따라서 회사의 문화가 벽에 쓰여진 고귀한 열망과 일치하도록하려면 직원들이 그러한 열망 가치에 비해 얼마나 잘 행동하고 있는지를 지속적으로 평가하고 열망과 실천의 격차를 해소 할 방법을 개발해야합니다. 이를 위해 최선의 방법은 가치 중심 행동을 직원 검토의 필수 요소로 만들고 성과만큼 가중치를 부여하는 것을 포함하여 가치 중심 행동을 직접 강화하는 것입니다.

옛 말이 계속되면, 당신은 뿌린 것을 거두게됩니다. 리더로서 당신은 당신이 보상하는 행동을 얻습니다.

2 부 계속 : 직장 똥구멍의 해부학